Cybersécurité - Innovations digitales et numériques

Partager quelques bons réflexes de lancement. Ceux-ci peuvent varier en fonction de la culture de chaque organisation, et pourront être identifiés lors de la phase d’expérimentation. Certains sont suffisamment fréquents pour être mentionnés ici :

• Accompagner et "coacher" les animateurs de communautés, pour lesquels l’animation est souvent une fonction supplémentaire et pas une mission dédiée. En particulier, les orienter dans le choix des media (diversité et attractivité de certains supports), du ton et du rythme de publication, les assister dans la phase de lancement qui demande des efforts d’animation importants... ;

• Susciter une dynamique de valorisation des membres qui participent ou réagissent sur le RSE, ce réflexe de remerciement ou de "like" n’étant pas naturel dans le monde professionnel ;

• Mesurer et suivre l’activité des communautés, afin de communiquer sur les succès, identifier d’éventuels besoins supplémentaires en matière d’animation et surtout, pouvoir rapidement enclencher une démarche de capitalisation des contenus échangés qui achèvera d’ancrer le réseau social interne comme élément incontournable de l’organisation.

• Appliquer ces quelques bonnes pratiques permet de maximiser les chances de succès d’une démarche RSE. Elles ne permettent cependant pas de les garantir, d’abord parce qu’on ne peut pas rendre l’utilisation d’un tel outil obligatoire sans contredire la logique collaborative que l’on cherche à mettre en place, mais aussi car un RSE s’insère dans un environnement qui peut lui être plus ou moins propice : intensité de la culture collaborative, de l’éloignement géographique et des besoins d’échanges de ses membres... Le risque que le RSE ne trouve pas toujours ses utilisateurs reste donc présent sur ce type de projet, ce qui n’est pas en soi une mauvaise chose, l’apprentissage par l’erreur étant après tout l’une des dimensions majeures de la culture 2.0.

• Enfin, un réseau social interne n’est finalement qu’un moyen de renforcer une culture de collaboration et de partage déjà bien ancrée, ou d’en faciliter l’émergence. Il n’est donc qu’un des piliers d’une culture qui ne se décrète pas. Il est ainsi plus raisonnable de lui faire porter des objectifs et une ambition à sa mesure et en aucun cas de chercher à en faire LE levier de la transformation collaborative des organisations.