Management global des risques - Gestion et communication de crise

La nuit du 4 au 5 avril, le site marchand d’Adidas a enregistré plus de 200.000 commandes que la marque a ensuite dû annuler. En cause, un dysfonctionnement sur les restrictions d’un code promotionnel. Le lendemain, la marque annulait et remboursait la totalité des commandes sans aucune excuse ni explication. Sur les réseaux sociaux, les internautes se sont déchaînés, créant le hashtag #AdidasGate.

Le travail à réaliser pour couvrir ce risque se révèle cependant plus difficile qu’une simple garantie de responsabilité civile ou de dommages. Du fait du caractère immatériel de l’image de marque d’une entreprise, le risque de réputation s’avère complexe à évaluer et à quantifier. Selon une enquête réalisée en 2013 par la compagnie d’assurance Ace, 92 % des entreprises considèrent la réputation comme le risque le plus difficile à gérer et 68 % avouent avoir du mal à trouver des conseils pour le contrôler. Or le premier travail à effectuer pour couvrir la perte de réputation consiste précisément à savoir en définir le périmètre. « Il faut avoir une vision claire du risque et de ses enjeux financiers, explique Olivier Roussel, le directeur grands comptes d’Ace. Nous proposons à nos clients de définir un ensemble d’événements susceptibles de détériorer leur image et nous proposons des services de communication de crise, de consultant… »

En cas de crise, « la fenêtre de temps pendant laquelle l’entreprise peut prendre la mesure de la situation et adapter sa communication est extrêmement brève », estime un avocat de Freshfields Bruckhaus Deringer (voir ici). Une bonne communication est essentielle mais ne va pas sans un dispositif de gestion opérationnelle de la crise. Quand les consommateurs sont potentiellement exposés à un risque, le centre de relation clients est évidemment un point névralgique de ce dispositif. Il faut être capable, en un temps record, non seulement d’absorber les pics d’appels mais aussi de donner les bons messages et les bons réflexes aux équipes qui reçoivent ces appels. Si un tel cas de figure n’a jamais été simulé, si aucune procédure n’est prévue, cela peut très vite tourner à la catastrophe pour la marque et au cauchemar pour ses employés. Les outils CRM ont leur rôle à jouer dans la gestion de ces crises. Comme vous l’expliquait Astier Verschuere dans cet article, ils peuvent par exemple simplifier l’envoi proactif de messages pour rassurer les clients qui ont acheté un produit qui se révèle défectueux ou dangereux, leur indiquer la marche à suivre pour le rapporter ou l’échanger. En parallèle, il est évident qu’en cas de crise médiatique, la marque doit allouer des ressources supplémentaires à la veille et aux interactions sur les réseaux sociaux, en particulier Twitter, le canal sur lequel les badbuzz se propagent aujourd’hui le plus rapidement et dont il faut apprendre à vous faire un allié.

En fait, nous ne pourrions recommander à l’entreprise que de jouer la carte de la reconnaissance. Qu’elle montre que tout les moyens sont mis en œuvre pour mesurer la réalité ou non des effets indésirables du médicament, qu’elle participe activement à toutes les études scientifiques, qu’elle fasse preuve d’empathie pour les « victimes ». En somme qu’elle désamorce une nouvelle bombe à retardement qui peut nuire durablement à sa réputation.

Conclusion – Dans une crise, on joue cartes sur table

Le ratage communicant de Christiane Taubira aura une nouvelle fois mis en lumière le fait que l’esquive fondée sur le déni et le mensonge constitue plus un accélérateur de crise qu’une parade efficace. Ceci est d’autant plus vrai qu’au final, le fond de l’affaire des écoutes de Nicolas Sarkozy est totalement passé au second plan du fait de la communication saugrenue de la Garde des Sceaux. De toute cette cacophonie invraisemblable, l’opinion publique ne retient qu’une chose à l’égard de Christiane Taubira : le mensonge ou du moins une réalité sacrément bricolée de façon tellement improvisée qu’elle impacte la réputation et la crédibilité de la Garde des Sceaux.

La crise s’est alors focalisée sur l’hasardeuse posture de Christiane Taubira au point de mettre le gouvernement dans un embarras majeur à l’heure même où celui-ci ne jouit guère d’une flatteuse réputation. Si ce dernier comptait se refaire quelque peu grâce à l’enquête des juges sur de possibles dérives de l’ex-locataire de l’Elysée, c’est bougrement raté et cela dénote décidément une piètre maîtrise de la communication politique.

La réputation de crise

En effet, les problématiques récurrentes engendrées notamment par les réseaux sociaux (Barilla, Findus, Apple, Total etc.) nous invitent à repositionner la communication de crise, effectivement non comme une fin en soi, mais comme une étape vers une complexification des situations de crise. Car, dans chaque crise, l’enjeu majeur n’est plus seulement d’influencer les publics de l’entreprise, ce n’est plus seulement de générer des messages apaisants ou rassurants, mais bien de préserver l’objectif ultime : la réputation de l’entreprise. Rappelons encore une fois que la réputation est la somme de l’identité de l’entreprise et de son éthique. La réputation englobe donc tous les actes de l’organisation, sa communication, son type de management, sa politique de ressources humaines, ses produits, ses codes visuels, la personnalité de son dirigeant… La crise pèse désormais sur l’ensemble de ces paramètres et les enjeux à relever sont de pouvoir actionner les leviers de la communication, toutes formes confondues, pour préserver cette réputation. D’expérience, les chefs d’entreprise en crise ne demandent pas à uniquement à communiquer, mais surtout à préserver la réputation de leur marque. Le mode de gestion de cette réputation est donc global et ne saurait être considéré en de multiples micro-communications.

• La quasi majorité des dirigeants affirment avoir complètement changé leur approche de la gestion des risques stratégiques au cours des 3 dernières années. 

• Plus de la moitié des dirigeants estiment que les technologies nouvelles ont un considérable pouvoir de « disruption » (perturbation pour parler français !)des «business models » actuels. En tête arrivent les médias sociaux, le data mining et les applications mobiles.

• Le capital humain  (et on ne pourra que le regretter !) est de moins en moins considéré comme une valeur stratégique pour les entreprises interrogées, en comparaison avec 2010 : c’est l’innovation qui prend de plus en plus cette place ; il est vrai que cela devient un facteur clé !

• La réputation est citée comme le principal risque pour les entreprises pouvant avoir un considérable impact sur leur stratégie business.